(↑夏時間(DST)期間は欧米等の時間に1時間プラスしてください)
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2005/6/30

ラ・ベットラ・ビス  グルメ

今日のランチは、「日本一予約の取れないイタリア料理店」ラ・ベットラ・ダ・オチアイ(銀座1丁目、京橋公園のそば)と決めて、予約なしで狙い目の午後1時半過ぎにお店に行きました。だが、タッチの差で満席でランチはお仕舞いということで、近所にある姉妹店、ラ・ベットラ・ビスに案内されました。2時半頃には空くということでしたが、近所を散歩しているとすぐ携帯に電話がかかってきて、2時過ぎにはテーブルに着くことができました。

ラ・ベットラ・ビスのビスは「おかわり」なので、ベットラ(=食堂)を「おかわり」という意味だそうだ。ランチ・メニューは1,000円のパスタのみと前菜とパスタで2,000円(いずれも消費税別)の二通りですが、後者をいただきました。前菜は私はローストポーク、ワイフは水ナスのサラダでしたが、水ナスが予想以上に美味でした。パスタは私は自家製ソーセージのトマトソースベースのスパゲッティ、ワイフはカラスミと小柱のスパゲッティでした。私の頼んだ方は、まぁ普通でそれほど感動しませんでしたが、カラスミのパスタは小柱との微妙なハーモニーを醸し出して私好みの味でした。ワイフが先にカラスミに決めたのでしょうがないですね。結論を言えば、コストパフォーマンスのよい店です。

夜はラ・ベットラ・ダ・オチアイもビスも4,000円弱で前菜、パスタ、メーンの3点を選択できます。何といっても、この値段で結構美味しいイタ飯がいただけるのが人気の秘密です。だが、席数が20席足らずで、本店の場合は通常のディナータイムの予約がとれない点がポイントだと思います。ラ・ベットラは予約が取れないという伝説が稀少性を生み、これが「この値段でこの味」という感動と相俟って人気の源泉になっているのです。

聞くところによると、落合シェフが今でも厨房の中でフライパンを握っているそうで、道理で味が維持できているはずです。幾多の例があるように有名シェフ(調理人)になると、多店舗展開やテレビ出演などで本業がおろそかになる人が多いですからね。

いずれにしても今度は本店のディナーに行きたいと思うのですが、何ヶ月も前から予約するのもちょっとね。午後9時過ぎの空きを狙うという手かな。

ビスの方はまだ予約しやすいようなので、関心のある方は先ずこちらをトライしてみてはいかがでしょうか。メニューも素材も大分共通しているようですから。
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2005/6/29

株主総会とCSR  ビジネス


今日29日は上場企業約1,600社が株主総会を開催しました。asktakaが知っている何社かの未上場企業まで29日に開催するのはいかがなものでしょうか。

そもそも株主総会を集中させるようになったのは、歴史的にはいわゆる「総会屋」対策の一環です。もし前例主義で集中日に開催しているとしたら、その企業は思考を停止していると思わざるを得ません。しかしながら、徐々にではありますが集中日開催企業は減少しています。昨今では個人株主が集まりやすいように、週末に開催する企業も増えつつあります。個人株主を安定株主としてつなぎとめ、敵対的買収を防ぐ狙いもありそうですね。

二、三年前からCSR(企業の社会的責任)を重視する企業が増えています。だが、こんなに多くの企業が株主総会を集中させている事実を見ると、CSRって一体なんだろうと思います。立派なステークホルダーである株主が参加しやすく、対話できるような形にするのが、CSRの観点からみるとあるべき姿でしょう。会社は「社会の公器」という言葉は、松下幸之助翁の名言です。集中日に株主総会を開催して、CSRなんていう企業は、もう一度基本を問い直すべきだと思いますね。
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2005/6/23

何とかの冷や水・・  日記

今週の月曜日の夜、大学の講義を終えて、品川駅前のホテルに急行しました。韓国からのお客さんと待ち合わせていたので、急いでエスカレーターをかけのぼったところ、何と途中で激痛が走り、肉離れになってしまいました。

翌日の朝、早速整骨医へ行って電気療法とテーピングという基本的な治療をしました。毎日電気療法に通っていますが、足をやられると実に不便ですね。

普段は気付きませんが、下りの階段がきついのです。ところが、駅などは上りエスカレーターはあっても下りがないケースが多いのです。以前からワイフは下りの方を優先して設置すべきだといっていましたが、やっと実感しました。これも設置者の目線がハンディキャップト向きでないせいでしょうね。

二、三段かけのぼったのは昔のイメージがあったからで、やはり無理は禁物です。「何とかの冷や水」といわれそうな・・・(苦笑)。
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2005/6/19

化粧の後の・・・  日記

今、大森の実家からの帰りで、電車の中です。目の前にいる若い女性をそれとなく観察しているのですが、そこまでやるかというぐらい化粧をしています。化粧の後の鏡の前で・・・、という歌は大好きですが、電車の中の化粧はいただけませんね。で、品川に着いたので、また書き込みます。

夕食後一休みしたところです。上述した「そこまでやるか」というのは、一通り化粧を終えた後、睫毛をビューラーを使って整え、マスカラまでやりはじめたのでした。

こういうことをいうと「おじさん」丸出しかもしれませんが、電車の中の光景で一昔前と大違いなのは、「化粧」と「食事・間食」ですね。以前は決して見られなかったで景色ですが、後者はasktakaも時折ミネラルウォーターぐらいは飲むことはあります。まぁ、飲料をいただくくらいは許してもらうとして、山手線で堂々とパンやおにぎりなどを食べている人達が登場したのは、化粧と同じくらいの時期だったかもしれません。

少なくてもまともな躾と教育を受けた(であろう)人が、人前で臆面もなく化粧しているのは日本ぐらいではないでしょうか。欧米で(といってもあまり電車には乗りませんが)人前で化粧したり、くわえタバコで路上を歩くのは、例の「世界最古の職業」といわれる人達でした。もっとも米国では室内はほとんど禁煙なので、女性も男性も路上スモーカーは増えていますけどね。

ところで、今教えている大学生達に、ビジネスパースンはマナーが大事だといっています。「大きな声で(といっても体育会系のではない)相手の目を見て」「笑顔をそえて」挨拶し、かつ「イエス」「ノー」をはっきり述べて、「約束は守る」。それと相手が嫌がるであろうことは決してやらない、という相手を思う気持ち。この辺は世界共通ではないでしょうか。学生達には何も最初から洗練されたマナーを身に付ける必要はないので、先ず礼儀正しく、人が嫌がりそうなことはやらないことだ、と言っています。そして、こうした基本的なやり取りが出来ていて始めて、例えば、ビジネスの厳しいやりとりが、その後の人間関係を損なうことなしに、お互いを人間として尊重しあいながら出来る、と言っているのです。

どんな国へ行っても、ちゃんとマナーをわきまえて誠実に対応すれば、少なくても敵意をもたれることはありませんし、もっとポジティブに好感をもたれます。英語圏以外の言葉が通じにくい国々でも、ボディ・ランゲージというか、態度で分かりますからね。

早いもので、前期の講義も7月の第2週で終わり、テストの後、後期の講義の概要とマナーの話をしようと思っています。女子学生には、上述した話に加えて、「人前で(電車の中を含む)化粧をするな!」、男子学生には「電車の中で漫画を読むな」と言おうと思っています。電車の中でスーツを着たビジネスパースンが、おもむろに鞄から漫画を取り出して読みふける光景は、これも日本特有で、asktakaの苦手な景色です。

そうそう「化粧の後の・・・」云々は、「そっとお休み」という歌で、もっとロマンスを感じるメロディです。今、「恥の文化」を求めても、もはや無駄なことなのかなとは思いますが。嗚呼!!
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2005/6/14

北アジアの人達  日記

アジアと一口言っても、フィリピン、インドネシア、マレーシアなどの南アジアと韓国、中国、台湾、日本などの北アジアとでは大違いです。南アジアはほとんどが熱帯で、そのせいか時間の流れがゆっくりしていて、時間にルーズです。

一方、北アジアは一般に「せかせか」していて時間の流れが速いように思います。もっとも台湾は台北は亜熱帯で、南部の高雄あたりは熱帯ですが、勤勉な国民性です。世に言う南北問題(北と南の経済力の差)もこうした国民性に起因するところも多いと思います。私の知る限り、北アジアの人々はよく働きますね。

実は、先週の金曜日に台湾の知人(ある団体の海外担当副理事長)からメールがあって、今日から14日まで訪日し、前半は東京視察、後半は名古屋へ万博を見に行くというのです。ついては、台湾の協会の理事長が会いたいというのです。つい一週間ほど前にメールでやり取りしたばかりですが、突然の申し出ですからね。それで土曜日の夜、食事をしながら話をすることにしましたが、二次会のバーでもほとんど仕事の話ですから驚きます。asktakaはバーではゆっくり飲みたかったのですが・・・。

韓国の人達も確かによく働きますね。かつて日本が高度成長期にあった頃「働き蜂」といわれ、その後ワーカホリックとかいわれましたが、韓国や台湾のビジネスパースンはちょうどそんな印象を受けます。もっとも欧米のエグゼクティブも、バケーションはまとめてとるものの、日頃はよく働きますけどね。

日本以外の北アジアのビジネスパースンと欧米人との違いは、計画性の有無だと思います。韓国も台湾も目の前に来ないとアクションを起こさないし、ドタキャンもありです。韓国人同士では予定時間・日程変更や予定の行動変更はは当たり前だそうですが、さすがにasktakaはそのような経験は少ないですね。

ビジネスにとって「計画性」はマネジメントの「質」を左右する大事な問題だと思います。何をすべきかというシナリオやアクションプランがなければ、プロセスをマネジメントできないし、結果を評価できません。もちろん、計画はバイブルではないので、市場や経営環境の変化に応じて機敏に変化すること(計画の見直し)は当然です。

日本人は世界でも有数の几帳面さ、計画性を併せ持つ国民だと思いますが、結果を出さなければしょうがないですね。「失われた10年」の宣伝効果が大きかったのか、隣接する国々の人々は、相変わらず日本は不景気だと思っている向きが多いようです。上場企業を中心に増益基調だと説明しても、コストを絞った上での利益出しですからね。かつての社費で大判振るまいした時代に比べると、日本人は渋くなったと思っていることでしょう。

そこで名誉挽回(?)とばかりに、品川駅前のasktakaの馴染みのホテルで台湾の協会のトップとナンバーツーをおもてなししたのですが、日本の復調を実感していただけたかな。
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2005/6/10

女性の職場復帰  ビジネス

先日ワイフが友人(といっても30代半ばの若い友人)と去年の9月に生まれた赤ちゃんと一緒にイタ飯を食べたそうです。ワイフは20代半ばか後半の頃ロンドンでホームステイしていた際に友人と知り合ったようです。その友人は2年ほどロンドンで勉強したので、英語がものになって現在英国に本拠のある旅行会社に勤めています(現在育児休暇中)。ワイフは短期滞在のため、英語力は笑っちゃいますが・・・(何せ国文科出身の英語だもの)。

育児休暇は常用雇用者を対象に子供が1歳になるまで(一定の条件下では1歳半まで)とれるようですが、その友人は9月から職場復帰するそうです。彼女は勤め先が日本に進出時からのメンバーで、歴代のトップよりも古株なので、本社との人脈も含めて生き字引的存在なのです。それゆえか、会社は職場復帰を待望している様子です。

一方、大手の旅行代理店に勤めるワイフの友人は、40歳を超えてから出産して昨年職場復帰しました。出産前はコンピュータ部門でマネジメントをやっていたようですが、復帰後は単なるプログラマーで、どうもパートのような扱いだそうです。折角のノウハウの蓄積も生かされていないのはもったいないですね。

ところで、日本の女性の就業形態はM字型といわれています。20代前半でピークがあり、30歳前後から減少し再び40歳前後から第2のピークがあるわけですが、この場合はパートが主体です。

ワイフの友人の二つのパターンをみると、後者はまさにM字型の第2のピークにあてはまるようです。少子高齢化社会の中で、この有様では人的資産を有効活用しているとは思えませんね。

日本では大手の旅行代理店のケースが典型的だと思いますが、改善すべき点は多いですね。まぁ、制度はあっても実際には運用させない雰囲気というのもありますから、先ずは頭の古い管理職の頭の切り替えが先決かもしれませんが。

追記:個人的には最初に述べた友人に早く職場復帰してほしいですね。その会社は欧州を含む世界のホテルを旅行代理店向けに卸売りする会社なのです。何せ特に欧州の高級ホテルが友人割引で格安で宿泊できますから。例えば、ベルリンのケンピンスキーやウィーンのチョコレートケーキで有名なザッハなどが、一泊朝食付きで安く泊まれますから驚きです。休日の朝のシャンパンの味は格別ですしね!(笑い)

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2005/6/6

6月の提言『企業の社会的責任について考える』  ビジネス

「企業の社会的責任(CSR)」に関する議論が盛んである。CSRはまだ世界で確立された定義がない上に、様々な論点があるので、世の中には反論したくなる論文も少なくないし、それだけ議論が混乱している点は否めないそこで今月は、CSRを実際に企業で推進するにあたって、最も基本的な点について述べてみたい(注)。

先ず、「経営すること」とは何だろう。筆者は東京大学の高橋伸夫教授が指摘しているように、それは集団を管理することでも協働システムを管理することでもなく、企業を存続させることだと考えたい。つまり、トップが「会社を経営する」ということは、永続する企業へと変身させることと同義なのである。

とすれば、CSRがかっての「環境」中心から脱却し、経済及び社会に関わる課題を広くカバーし、企業・団体の永続的な発展を志向している点を考えれば、CSRの推進は「経営すること」の一環であることが分かる。

CSR経営を実践するには、理念・哲学や企業「らしさ」が不可欠だ。それらをベースにしたCSR理念が各企業のCSRの違いを生むからである。このへんを等閑にしてCSR活動を行っても、企業価値の向上に対する貢献は期待薄であろう。なぜならば、CSRの個々の活動では他社とほとんど差がないからだ。他社と横並びの活動ではなく、理念、「らしさ」に基づくその「企業らしい」CSR活動こそ、永続的な価値を生み続ける。

日本における松下電器やトヨタ自動車などのCSR先進企業においては、多くの場合各企業の「個性」や「らしさ」がよく現れている。こうした企業においては、創業者の哲学や個性と一体になった「らしさ」がある。その上で、実際のビジネスの中でCSRを推進しているのである。この意味で、CSR経営の第一歩は理念・哲学や「らしさ」の見直しと再構築であるといえる。

そもそも現在の優良企業も創業時には、創業者の哲学が色濃く出ていた。会社は創業者の人格や生き様そのものであったからだ。松下幸之助氏、ソニーの井深氏、盛田氏、ホンダの本田宗一郎氏などを思い浮かべれば、この点はよく理解できるだろう。海外をみても同様である。マイクロソフトのビル・ゲーツ氏、ヴァージン・アトランティック航空のリチャード・ブランソン氏、オラクルのラリー・エリソン氏等々である。要はこうした企業に根ざした価値観を尊重しつつ、CSRの観点から改めて表現しなおすことが肝要だ。

ところで、変化を是とする企業は永続する。CSR経営を実践する企業も永続するには、変化を大歓迎する社風、雰囲気をつくることが肝要だ。では、変化を是とする社風や企業文化をつくるにはどうすべきなのか。

先ず、経営トップは、「変化が大好き!」と宣言することからスタートすべきだ。トップが変化を好まないと分かっていれば、幹部、従業員の大部分は「変化」のタネを提供しない。あるいは、変化に対する抵抗勢力となる。「変化大好き!」宣言は役員会、全社会議、幹部会議などの会議、社内メール、社内報など、あらゆる機会を利用する。そして、トップは変化を推進するアジテーターのように、というのがここでのポイントだ。

注意が必要なのは、トップからの一方通行の発信だけでは巧くいかない点である。かつて日本中の企業で「意識改革」が叫ばれた時期があったが、かけ声だけに終わったケースが大半であった。その理由の一つは単なる上からの一方的な「宣言」だった点にある。真に変化を尊重する社風を育てるには、宣言に加えて、従業員が自分の頭で「何故変化すべきなのか」を理解して、共感を育む場づくりが必要だ。現場での「トークショー」がそのような「場」の一つで、率直な対話と「何故」を自然に問える場づくりが、理解と共感を生み行動に結びつくのである。

CSR経営を推進するには、上述した通り理念や「らしさ」の再構築とともに、変化を尊ぶ企業文化づくりが重要である。この点に関して、エドガー・シャイン氏(MITスローンスクール名誉教授)の「組織文化はリーダーによって創造され、マネージされる」という言葉を傾聴すべきだ。CSR経営にとって企業のリーダーであるトップの役割は大きい。経営トップがこの点を理解して実践することが、CSR経営推進の鍵を握ることを認識すべきである。

(注)
本稿は、拙著『ブランディング・カンパニー』(経林書房)pp. 176-179の所論の一部をベースにしている。また、過去のCSRに関する提言については2004年5月の『ビジネス・エシックスとCSR経営』を参照。
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